县级医院的发展目前面临两大困境。一个是盈利模式的因境，一个是再投入的困境。一方面， 服务收费无法填补取消药品加成造成的窟窿，而政府财政补助更是杯水车薪；另一方面，人才培养、硬件(大型医疗设备)设施提升和服务流程改进等再投入的资金需求大增。在经济发达地区，便捷的交通和经济实力也让患者有了更多的选择。这就对县医院能力提升提出了更高的要求，也对医院的管理提出了更高的要求。

　　2016年，医院提出了提量提信心《月均业务量增长30%，四类手术增加46.81%); 2017年，提出了转型转品成(药占比下降25%，出院均次费用下降2%，医疗增加值增加25%）；2018年提出了跨院跨等级; 2019年，提出强院强县域。我们的思路是，跳出长兴谋发展。在战术上，借力成力，不但要引入先进技术，更要引人精细化管理。通过精准预算、合理分解、重在落实、文化引领来做到永续经营。

　　特别建议在医院管理创新的过程中，要重视发挥党委的作用。我院把相关学科组成联合支部，党支部活动和学科建设一起进行。这种创新的管理方式，收到了良好的效果。比如，胃肠党支部是由消化内科、胃肠外科和病理科一起成立的。支部活动在一起，学术交流在一起。我们甚至把胃肠外科门诊搬到内镜中心。去年一年，内镜中心做了3万例的肠镜，发现117例肠癌，外科医生马上就跟进治疗。县里的肠癌患者，几乎没有流失，而且也保障了医疗安全。

　　近三年，我院手术数量每年增长1万台，药占比下降了13%。医院住院患者的平均住院费用3年来没有增加。2015年，我院医疗事故赔付率将近万分之二十，今年为万分之十，已经基本趋同于那些管理比较好的三甲医院水平。

                                     长兴县人民医院医共体集团院长 徐翔