又是一年春来到，长兴光景处处新。4月11日至12日，国家卫生健康委员会“全面推进县域医共体建设，构建整合型医疗卫生服务体系”新闻发布会在长兴举行。这也是国家卫健委新闻发布会首次“花落”县域城市。50余家中央和省市主流媒体齐聚长兴，共同关注县域综合医改和医共体建设。

　　

  “所谓整合型医疗服务体系建设，就是要把大医院的资源引下来，把县医院做强，再把基层能力提升。”浙江省卫生健康委巡视员马伟杭在会前调研时表示，国家卫健委新闻发布会为什么选在长兴办？长兴县人民医院就是一个“样板窗口”，院长徐翔的“三重”身份就是最显著的标签。

　　长兴县人民医院作为长兴县域唯一的综合性三乙医院，从2015年11月主动“攀亲”浙江大学医学院附属第二医院（下简称浙医二院）纵深推进紧密型医联体建设，直至纳入浙医二院医疗集团统一管理，再到2017年9月起陆续“牵手”8家乡镇（街道）医疗卫生机构，2019年正式组建单一法人的医共体集团，在综合医改方面彰显了龙头引领作用，走出了一条贯通省县乡三级的整合型医疗服务体系建设之路。
　　新闻发布会上，浙医二院院长王建安在介绍长兴医联体建设时说，“我们从2013年启动‘双下沉’项目，带着任务下沉，更带着感情下沉，在长兴探索了模式革新，将长兴县人民医院纳入浙医二院医疗集团，人财物统一，行政隶属、政府投入不变，以价值导向推动纵向有机整合。”

　

　　“在推行‘双下沉’过程中有没有感觉到什么难点，又是如何解决的？”面对健康报记者的现场提问，王建安回答说，“难点主要集中在三个，一是人才培养，二是管理提升，三是长效机制。”

　　对于人才培养，王建安表示，“输血不易，造血更难，特别是能不能打造一支当地医院真正稳定的人才队伍，是考量“双下沉、两提升”成功与否的重要表现。”浙医二院在人才培养方面做了”三定“探索：一个就是定人才，精选基层后备人才，继而重点培养；二是定内容，针对当地不同情况，结合当地的软硬件条件，对一些比较高水平的技术操作等领域重点帮扶；三是定导师，每个被培养的对象固定1-2名导师，从不同角度对他们的能力提升需求进行定点培养。 

　　关于管理提升，王建安认为，“双下沉”过程中不仅仅要带去技术，带去一些能力的提升，还有很重要的一点，是要整体带动当地医院全方面的管理提升，特别是优秀文化的植入，这一点非常重要。王建安表示，“只有把优秀文化植入了，综合管理能力提升了，医院风貌改变了，人才才留得住。”他以长兴县人民医院来为例说，“这几年在我们的帮扶下，特别是在我们派出的徐翔院长的超常努力下，真的发生了巨大的变化，整个医院文化氛围完全不一样，一方面为患者服务，一方面为员工服务。而且不太多见的是，吸引了外地大学正值盛年的教授、研究生导师调入长兴县人民医院，担任心内科主任，这是非常不容易的。如果没有医院整体氛围的改变、实力的提升，是不可能吸引到这样优秀的高层次人才。” 

　　就如何建立长效机制，王建安表示，这种长效机制是多途径、多角度的。对帮扶医院、对大医院来讲，就是如何实现“要我去”和“我想去”之间的有机结合。既要有情怀和理想的一面，又要有自我发展和提升以及相应责权利统一的一面。
　　横看成岭侧成峰，远近高低各不同。五年间，长兴县人民医院闯出了一条怎样的“样板”之路呢？

上联省城：从“被帮扶”到“共办院”

　　在浙江省医疗卫生领域“双下沉、两提升”的背景下，长兴县人民政府应势而动，抱着做大做强县级医院的初衷，主动“攀亲”省城名院浙医二院，签约共建长兴医联体。2015年11月长兴县人民医院挂牌“浙医二院长兴分院”，浙医二院院长助理徐翔下派长兴担任执行院长、法人代表，一场意义深远的“合作大戏”由此拉开。

　　“只要有利于人民健康的事，我们就大胆去干”，得益于地方党委政府的开放开明，院长年薪制、中层年薪制、绩效考核制、全员聘任制、编制备案制、职业年金制、工资总额制等一系列体制机制改革相继在长兴县人民医院先行先试，为医院发展注入强大动力并带来日新月异的变化，快速推动浙医二院与长兴分院从帮扶关系走向共同办院，2017年8月“浙医二院长兴分院”改挂“浙医二院长兴院区”，“一字之差”的变化，标志着一个横跨省级医院与县级医院的紧密型医联体正式诞生。2018年1月，浙医二院长兴医联体建设再跨一步，浙江省卫计委批准成立浙医二院医疗集团，由位于杭州的浙医二院解放路院区、滨江院区和位于湖州市的长兴院区组成，3月23日长兴院区开出第一张盖有“浙江大学医学院附属第二医院医疗集团长兴医院财务专用章”的发票，成为国内首个跨省县区域、突破行政管理层级、人财物一体化管理的医联体集团。 

　　浙医二院长兴医联体成功运作的要义在于“创新”和“实干”。自2015年签约合作开始，省城优质医疗资源大批下沉，每个星期不少于35名浙二专家，按照每周或每两周固定一天的模式，在长兴坐诊、手术、查房、授课，并“一对一”带教长兴本地医生。同时，在长兴18个临床科室建立教授级专家工作站，4名省城专家分别兼任肝胆胰外科、胃肠肿瘤外科、病理科和妇产科主任，着力打造辐射浙北区域的肿瘤中心、眼科中心、肝胆胰中心、呼吸中心和心脏中心。同时，长兴院区医护人员每年赴浙医二院业务进修超过40人次，院领导班子、30名职能科室负责人和近50名临床医技科室负责人也分批前往浙医二院参加管理轮训。人员的互通互融，让“一家人”的感觉越来越明显。期间，双方还于2017年2月在病理科探索建立“科联体”模式，长兴院区的组织标本，通过数字病理远程会诊平台传输到浙医二院病理科，半小时内就能完成病理诊断。

 

　　“长兴院区和浙二总院就是一家的”，浙医二院妇产科专家金敏，每周一次来长兴坐诊已有三年多时间，被当地不少不育不孕夫妻誉为“送子观音”。“来这里上班，我们一直当自己的医院一样来工作。”金敏在这里带教的有本地专家，也有规培生，她说最大的心愿就是把技术留在这里，让患者挂长兴院区的号，享受到浙医二院同质化的医疗服务。 

　　2019年3月23日上午，长兴凌女士挂了个口腔科的号，细心的她发现了门诊发票“小红章”的变化。“一张发票，就是一家人嘛！医疗水平肯定也会跟上省城医院，让我们更放心！”凌女士近两年因为“开不了口”而四处求医。上海专家诊断是颞下颌关节紊乱综合征，建议手术。在朋友介绍下，她找到定期在长兴院区坐诊的浙医二院专家章燕珍。“一个小小的矫正器，带了几次，疼痛感就基本消失了。”凌女士说，“兜兜转转还是回到了家门口，以后看病一定先到这里来。”虽然使用“省级医院”的发票，但在医保报销上，长兴百姓就医依旧按照县级医院的报销比例，在家门口花同样的钱，方便省心地看上省城的大专家。 

基于浙医二院医疗集团的框架，省县两个层级的医院，除了人员互通互融、财务“一张发票”，面向高层次人才的招聘也统一入口。

　　“县域医院的学科建设，最稀缺的资源是人才。原来我们想招一些优秀的本科生都很难，如今在浙医二院医疗集团这面大旗的召唤下，硕士生报名大有人在，更令人可喜的是，还成功吸引了外地三甲医院专家的眼球。”徐翔如是说。梧高凤必至，花香蝶自来。2018年长兴院区成功引进博士1人，硕士8人，本科69人。

　　李世强，河北医科大学第二医院的医学博士、主任医师、副教授，“CTO老伙计”俱乐部成员之一（CTO“老伙计”俱乐部是在中国科学院院士、中华医学会心血管病分会主任委员葛均波院士指导下，由中国冠心病介入治疗领域志同道合的中青年专家自发成立的学术队伍。现已汇聚两岸三地49名心脏病介入诊疗权威专家）。当浙医二院医疗集团抛出橄榄枝时，对浙医二院冠脉介入团队仰慕已久的他说，“人往高处走”，毅然选择加盟。李世强原本可选择留在杭州的解放路院区工作，在深入考察、多方对比后，最后却认定了长兴院区。“不管是区域经济发展、医院软硬件水平、心内科团队现状，都更适合我一展抱负。”团队领头雁的加盟，给长兴的心血管介入技术带来质的飞跃。
　　“对于长兴院区，如果说起初两年是帮扶，今天已经不是简单意义上的‘帮’，而是融为一体、共同发展。”浙医二院院长王建安表示，实行人财物统一的集团化运作后，长兴院区就真正成为浙医二院的一部分，突破了“你是你的、我是我的”这个瓶颈，是浙江乃至全国医联体建设的一次跨越。 

 

中间崛起：从“跟着学”到“自己跑”

　　家门口来了大医院，不仅让长兴及周边患者拥有了满满的获得感，当地医疗技术能力和医院管理水平的提升也是立竿见影。一组变化的数据，展现了这家县域医院在融合“优质基因”后的“蝶变”之势。2016年到2018年的三年，医院门急诊人次和出院人次每年保持10％以上的增长；在药占比从40%递减到28%的同时，医疗业务收入每年保持15％以上的增长。特别值得一提的是，在浙医二院专家参与手术量逐年减少的情况下，长兴院区四类高难度手术量年均实现48.49％的高速增长，从2015年的901台增长到2018年的2933台。 

　　自己的医院强起来了，是员工最引以为荣的。在浙医二院的指导下，长兴院区消化内科和麻醉科联合开展的无痛胃肠镜检查技术，本地医生已经驾轻就熟，月均检查超千例，在湖州地区遥遥领先，ERCP、ESD等内镜下治疗技术也成熟落地，带动了胃肠肿瘤外科快速发展，2018年肠癌手术突破100台；从无到有的心脏支架手术，2018年独立完成410例，其中急诊70余例，水平不亚于一些市级三甲医院；眼科的“白内障超声乳化+人工晶体植入术”一年完成980例，手术量排全省各大医院第16位，湖州地区第一；急诊医学科2016年8月打通与浙医二院的空中急救走廊，实现空中急救常态化，目前已直升机转运病人18例，构筑起地空一体的救援体系。 

　　“互联网＋医疗”的惠民应用，同样紧跟时代步伐。长兴院区于2017年8月建立网络医学中心，打通与浙医二院的信息链路，借助共享的云系统，实现院际间数据共享、电子病历互通，具备远程视频会诊、远程医嘱互认等功能。经浙二专家远程会诊后，符合住院条件的可“一键转诊”入住浙医二院病房。不仅如此，患者若有需求，还可以申请“跨国会诊”。2019年3月26日，长兴院区医生依托浙医二院网络医学中心平台，向美国加州大学洛杉矶分校医学中心的肿瘤外科主任蒂莫西• 多纳休发起视频会诊，就长兴一名胰腺癌中晚期患者的治疗方案进行了“面对面”的商讨。
　　长兴院区的“蝶变”始于浙医二院，也不囿于浙医二院。汲取浙医二院精细化管理的内涵，长兴院区跟着患者脚步的“最多跑一次”改革走在了前列，从挂号、检查、结算到住院、出院、转诊，一系列创新举措彻底颠覆传统就医流程。

　　2019年3月8日，51岁的费先生因为脚部疼痛来院就诊。当分诊护士告知无需挂号，只要在医生诊间门口的电子屏幕刷卡取票即可，陪同看病的妻子不禁感叹：“看病都不用挂号了，这两年人民医院变化真大啊！”更让他们惊讶的是，不仅看病不用挂号，付费也不用排队，在医生诊间即可手机支付，而医院推出的医后付更是开全省信用医疗先河。凡持长兴农商银行社保卡的患者，激活账户后，诊疗费自理部分少于100元时，可离院再支付。 

　　“医院强不强，病人是用脚来投票的。”徐翔认为最具说服力的是病人的回流。2016年长兴县域内病人外出住院比例首次出现负增长，较2015年下降9.49个百分点，病人回流9400人次，按照住院均次费用县域内外差额6500元计算，可为地方医保节省开支3800万元。 

　　如果说技术的提升是摆在眼前的，那么文化的影响将是深入骨髓的。走进长兴院区门诊大厅，首先映入眼帘的是一幅基于照片创作的油画，那是浙医二院首任院长梅藤根的“鞠躬图”。在医院历史文化长廊的展示中，长兴院区“以病人为尊”的服务理念同样源于浙医二院的“患者和服务对象至上”。这些文化理念的延承，正改变着一家县域医院的内在气质。 

“建设一家安全、高效、人文、和谐的高品质医院，立足浙北、辐射苏皖，经过三到五年的努力，成为具有相当影响力的区域性医学高地。”这是徐翔心中的愿景。

下通乡镇：从“县级强”到“县域强”

　　“如果说‘双下沉、两提升’促成了紧密型医联体建设，解决了县级医院龙头带动不强的问题；那么县域医共体就是要把县乡两级医疗卫生机构组成‘一家人’，形成管理、服务、利益、责任和文化“五大共同体”，这是破解‘基层不强’、推动实现‘乡活’的根本出路，也是改革的主战场。”浙江省卫健委党委书记、主任张平在新闻发布会上如是说。 

　　2019年，长兴县域医改步入医共体建设集团化管理新时代。3月6日，以长兴县人民医院为牵头单位，联合8家乡镇卫生院（街道社区卫生服务中心）的医共体集团授牌成立。 

　　医共体集团实行党委领导下的集团院长负责制，集团党委为医共体集团最高决策机构。集团行政领导班子吸纳每个成员单位的主要负责人，享有平等的发言权和投票权，鼓励成员单位共同参与集团治理。九大管理中心组长由人民医院领导班子成员兼任；各管理中心设立办公室主任，全职参与中心的管理工作；除财务管理中心外，每个管理中心吸纳若干名成员单位的领导班子成员，以副组长的身份参与各管理中心的工作。

　　集团下设人力资源管理、财务管理、物资集中采购调配管理、医疗业务管理、健康服务管理、资源信息共享管理、医院感染管理、医保管理和党群服务管理等“九大中心”，实施“人财物等八统一、文化理念相融合”为核心的运行机制。

　

　　“集团成立后，人民医院和8个成员单位就成了一家人。我们要实现管理、技术、服务、文化、员工素养和绩效管理的同质化，从根本上提升集团全体员工的归属感。”徐翔坦言，医共体建设不可能一蹴而就，一路上会遇到很多未知的困难。从单体到集团，不是简单的“1+1”，如何让两个不同内涵的1发生化学反应才是最大的挑战。
　　接下来，长兴县人民医院医共体集团将开展以节支为目标（总额包干）、以服务量为导向（当量考核）的业务管理。在“节支”的要求下，基层医疗机构的工作重心从预防和治疗兼顾的医疗服务模式向预防为主的健康服务模式转型，基层医疗服务的内容从“医治百病”向常见病的标准化治疗和慢性病的规范化管理转型。在“服务量”的要求下，基层医疗机构进一步完善家庭医生签约服务和公共卫生服务，满足辖区居民的当务之需。 

　　“既要县级医院强，也要县域医疗强，让群众在家门口看得上病、看得好病。”徐翔期待通过医共体建设实现这样的目标。